Trọng yếu nhưng không tham vọng – hiểu về material issues
Trong khuôn khổ chương trình đào tạo, học viên của MCG đã trình bày và thảo luận hai case study tiêu biểu: Children’s Safe Drinking Water Program của P&G và Unilever Sustainable Living Plan.
Điều đáng ghi nhận không nằm ở việc phân tích thành công của hai doanh nghiệp, mà ở cách các nhóm tiếp cận vấn đề. Thay vì dừng lại ở việc ca ngợi những sáng kiến bền vững, học viên đã chủ động nhìn nhận cả điểm mạnh, hạn chế và những bài học quản trị đằng sau từng câu chuyện. Đó cũng là mục tiêu cốt lõi của chương trình: phát triển tư duy phản biện và khả năng đánh giá các sáng kiến ESG dưới góc độ chiến lược.
P&G: Khi thất bại dẫn đến sự tập trung
Câu chuyện thứ nhất bắt đầu bằng một thất bại Ít ai nhớ rằng Children’s Safe Drinking Water Program (CSDW) của P&G khởi đầu như một sản phẩm để bán. Sản phẩm ấy là một gói bột lọc nước, tên PUR – sau này gọi là P&G Purifier of Water.
Người tạo ra nó là một nhà khoa học của P&G, Dr. Phil Souter, cùng với Trung tâm Kiểm soát Dịch bệnh Mỹ (CDC), cuối những năm 1990.
Ý tưởng gần như là một nhà máy thu nhỏ, họ nén cả một nhà máy xử lý nước vào một gói 4 gram. Cách dùng đơn giản đến bất ngờ: Khuấy gói bột vào 10 lít nước bẩn, chờ 30 phút, lọc qua vải, kết quả là nó loại hơn 99,99% vi khuẩn, virus và ký sinh trùng. Giá chỉ khoảng 10 cent một gói – tức chưa tới một xu cho mỗi lít nước.
Năm 2004, P&G tung một chiến dịch thương mại lớn ở tỉnh Sindh, Pakistan, có cả Hiệp hội Y khoa Pakistan đứng cùng. Nhưng họ thừa nhận là thất bại ngay sau 6 tháng vì tỷ lệ mua lại chỉ quanh 5%. Một thất bại thương mại đủ để khai tử một sản phẩm. Nhưng có một người không chịu bỏ. Dr. Greg Allgood đấu tranh trong nội bộ để giữ nó lại. CEO khi ấy, A.G. Lafley, cuối cùng đồng ý một hướng khác: biến nó thành một chương trình phi lợi nhuận kéo dài hai mươi năm. Số hàng còn lại được tặng cho tổ chức PSI để phát qua kênh cộng đồng. Sản phẩm chết đi, nhưng vấn đề thì ở lại. Từ đó, chương trình chỉ còn đúng một việc: nước uống an toàn – và họ lựa chọn chỉ một thước đo duy nhất: số lít.
Đến 2025, con số ấy là hơn 25 tỷ lít, gần 100 quốc gia, hơn 150 đối tác. Họ “bán” gía gốc thông qua các NGO để giải quyết vấn đề môi trường nước cho các nước nghèo và đang phát triển, nên con số đó lại mang một ý nghĩa khác. Đó có thể là một dạng may mắn, may mắn vì kịp thời nhìn ra vấn đề nhưng thứ giữ nó sống là sự tập trung – thứ mà thất bại đã ép P&G phải chọn.
Bài học của case này: sự tập trung, đôi khi, là món quà mà một cú ngã tặng lại.
Unilever: Khi tham vọng cần đi cùng tính trọng yếu
Câu chuyện thứ hai bắt đầu bằng một tham vọng Unilever đi theo chiều ngược lại.
Năm 2010, dưới thời CEO Paul Polman, họ công bố Sustainable Living Plan.
Ba trụ cột. Cải thiện sức khỏe cho 1 tỷ người. Giảm một nửa dấu chân môi trường. Nâng sinh kế cho hàng triệu người. Bên dưới là gần năm mươi mục tiêu cụ thể.
Đó là bản kế hoạch được ngưỡng mộ nhất thập kỷ. Ở những gì tự kiểm soát, Unilever làm rất giỏi. Mảng sức khỏe chạm tới 1,3 tỷ người. Phát thải nhà máy giảm khoảng 75% trên mỗi tấn sản phẩm. Nước dùng trong sản xuất giảm gần một nửa. Nhưng lời hứa lớn nhất nằm ở chỗ khác. Họ hứa giảm một nửa dấu chân ở khâu người tiêu dùng dùng sản phẩm. Con số nước ở khâu ấy, sau mười năm: gần như 0%. Khí nhà kính trên mỗi lần dùng chỉ giảm khoảng 10%, trong khi mục tiêu là một nửa. Vì phần đó không nằm trong tay họ. Nó nằm trong vòi sen, trong máy giặt, trong thói quen của hàng tỷ người – Scope 3, thứ một công ty không thể ra lệnh. Và gần năm mươi mục tiêu kéo nguồn lực mỏng ra trên quá nhiều mặt trận.
Năm 2022, nhà đầu tư Terry Smith của quỹ Fundsmith nói thẳng: Unilever ám ảnh phô diễn chứng chỉ bền vững đến mức lơ là việc kinh doanh. Ông mỉa mai rằng đến một lọ mayonnaise Hellmann’s cũng phải có “sứ mệnh”.
Rồi năm 2024, CEO mới Hein Schumacher lặng lẽ vẽ lại bản kế hoạch. Mục tiêu nhựa nguyên sinh hạ từ giảm một nửa vào 2025 xuống còn một phần ba vào 2026. Cam kết living wage thu hẹp từ mọi nhà cung cấp xuống chỉ một nửa. Nhiều thời hạn bị lùi.
Điều Unilever thiếu chưa bao giờ là tham vọng.
Bài học của case này: tham vọng mà không đi cùng sự trọng yếu và một đường biên, sẽ tự dàn mỏng đến mức phải vẽ lại từ đầu.
Materiality và Stakeholder Engagement không chỉ là quy trình
Đặt hai case study cạnh nhau cho thấy một điểm chung đáng chú ý.
Trong thực hành ESG, Materiality Assessment (xác định vấn đề trọng yếu) và Stakeholder Engagement (tham vấn các bên liên quan) thường được nhìn nhận như những bước trong quy trình lập báo cáo. Tuy nhiên, trên thực tế, đây là nền tảng giúp doanh nghiệp xác định đâu là những vấn đề cần ưu tiên và đâu là những mục tiêu có khả năng tạo ra tác động lớn nhất.
Một chiến lược cố gắng theo đuổi quá nhiều mục tiêu cùng lúc có thể làm giảm hiệu quả thực thi. Ngược lại, khi doanh nghiệp xác định đúng các vấn đề trọng yếu và phân bổ nguồn lực phù hợp, các sáng kiến phát triển bền vững sẽ có nhiều cơ hội tạo ra giá trị lâu dài.
Giá trị lớn nhất của một case study
Điều quan trọng nhất của buổi học không nằm ở việc P&G hay Unilever đúng hay sai.
Giá trị của case study nằm ở việc học viên rèn luyện khả năng nhìn nhận một sáng kiến dưới nhiều góc độ: ghi nhận những thành công, đồng thời phân tích những giới hạn, đánh đổi và bài học quản trị phía sau.
Trong ESG cũng như trong quản trị doanh nghiệp, mục tiêu không phải là tìm kiếm những “hình mẫu hoàn hảo”, mà là hiểu được điều gì thực sự tạo nên một chiến lược phát triển bền vững có khả năng triển khai và tạo tác động trong thực tế.
